血制品行业的机会与逻辑

 　　黄煜欧宝链接总经理

欧宝对健康医疗产业的体育始于对纳斯达克上市的迈瑞医疗体育个案的启发。

 

　　欧宝成立于2001年。在最初的几年中，国内创投业经历了蛮荒到野蛮生长的艰难岁月。在这样的环境下，最初的三年中，欧宝共完成了5项体育，涉及的领域包括新材料、电子和医疗。2006年，当欧宝回头审视当初的体育时，发现对迈瑞的体育是最有效的，它的成长速度非常快。

 

　　迈瑞早期是做医疗设备代理的，后来自己开始做研发，然后生产。2004年，欧宝是第一家体育迈瑞的创投机构，当时西门子的一台医疗设备国内的售价是7万多元人民币，而当迈瑞实现产业化之后，这一价格降到了1万多，不仅把国内市场全面打开，而且还出口到了印度和欧美市场。通过对迈瑞的体育，欧宝看到了资本与产业的有效结合对推动整个行业的发展所产生的强大力量，亦发现了医疗健康产业的巨大发展前景。2006年起，欧宝就把目光专注在了医疗健康产业上。

 

　　客观而言，欧宝的团队并非医疗行业出身，但凭借对资本市场深刻的理解以及不断扩充的产业经验让欧宝在医疗领域迈出坚实的步伐。在迈瑞之后，欧宝强化了对健康产业的追求目标，又陆续投了若干家医疗企业，其中包括对血液制品企业的体育。2006年欧宝体育了湖南的一家血制品企业，2007年，欧宝又体育控股了一家江西的血制品企业。

 

　　欧宝对血液制品行业之所以如此执着，大体有五个方面的原因。

 

　　首先，作为国家战略储备物质的血制品行业的需求急剧膨胀，行业发展迅速。比如2009年整个行业的销售收入同比增长16%，2010年预测有26%的增长。在销售利润率这个指标上，2009年同比增长25%，而今年的增长会超过50%。利润率的增长比销售收入的增长要快，这就说明一个问题——产品供不应求。2004年全国最高产浆量4700吨，2008年下降到了2500吨，2009年微弱回升到3000吨。尽管急剧下降，但需求是刚性的，仍在不断提升，有些时候甚至到了一药难求的地步。

 

　　第二，血制品行业集中度很低。中国现在有33家正常生产的企业，上规模的只有三家，这三家企业占了市场总量的51%。但在国外，类似的企业全球不到20家，其中美国有5家，而全球的市场主要是两个，一个是北美市场，一个是欧洲市场，全球五大企业占了全球规模的80%。通过对比可以发现，随着国内行业集中度的提升，为未来好的企业留出了广阔的发展空间，这个行业下一步面临着巨大的整合机会。

 

　　第三，行业总体规模偏小，2009年的总产值才71亿元，属于非常小的产业。

 

　　第四，国内的产品结构相对落后。国外血制品行业之所以做得好是因为利用率非常高，一批浆能够产出22到24个产品，但中国通常情况下是7到9个，少的只有3到4个。在产品结构上，国内以白蛋白为主，白蛋白占了75%的市场份额，但国外是以血凝因子类产品为主，白蛋白只占25%。

 

　　第五，中国目前的工艺很落后，跟国外公司相差至少十年。

 

　　由于2009年血制品价格持续攀高，中国2010年进口了很多白蛋白，相当于4500吨的血浆产量，导致2010年白蛋白的价格降了下来，但除了白蛋白，其他产品中国禁止进口了，价格仍在往上升。

 

　　至于一个如此关键的行业为何状况却一般，很难解释清楚。就欧宝来说，通过体育进入血制品行业既让我们看到了这个行业的机会，也看到了这个行业的挑战。而欧宝的目标就是把行业知本和金融资本结合，以此来推动该行业的整体水平的提升。欧宝希望借用国内资本市场来发展产业的同时，也在研究通过国际资本市场借用国外先进技术来弥补中国血制品产业当中的不足。比如欧宝通过研究发现，国外血制品集中度很高，导致小的公司逐渐被边缘化，但它的技术是一流的。目前欧宝就在探索并购的可能性，通过并购，把它的技术移植到中国。

 

　　欧宝对血制品行业的体育有两大团队，一是对金融市场熟悉的团队，另一个是对血制品行业熟悉的团队，两个团队形成了非常好的互动关系。比如集团控股的一家血制品企业的董事长，他在这个行业里持续经营了13年，行业背景和资源都非常丰富，但是他不熟悉如何通过资本市场的力量来提升自己的企业价值。因此，我们就帮他完成提升，形成资本与产业的最有效结合。

 

　　欧宝通过资本投入进入到血制品行业，在对这个行业有了比较全面的认识后，反过来增强了体育的热情和信心。不断完善法人治理结构尽快实现控股企业和资本市场的对接，再计划用2到3年时间完成技术储备，整合出血制品行业的一条完整的产业线。