2012年7月7日，由中国证券市场研究设计中心与和讯网联合主办、英菲尼迪全程战略支持的“2012年第四届中国（深圳）创业板高峰论坛”在深圳隆重举行，会议围绕创业板制度创新与挑战、创业板企业成长壁垒、及创投企业退出路径等主题展开讨论。

 

欧宝链接总裁黄煜先生应邀出席了高峰论坛活动，在圆桌论坛“创新型企业突破成长的壁垒”环节，黄煜先生建议，“把股权体育上升到国家的战略高度去培育，通过企业微观的创新来促进中国经济的良性互动，直接体育、股权体育就是一个很好的推手。”

 

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以下为黄煜先生的发言实录（来源和讯网）：

　　黄煜：各位朋友，大家下午好！我是来自于深圳欧宝体育集团的黄煜，本轮的主题特别好，创新型企业如何突破成长的壁垒，本届政府提出一个概念，要建立创新型社会，我想创新型社会的核心就是创新型企业，这也是未来全球化竞争的核心，今天交易所的报告讲了几组数据，创业板开板不到三年，有333家企业，其中185家企业是七大新兴产业当中的企业，有274家是高新技术产业，其实还有一半是创投参与的企业，创投在推进中国创业板市场发展以及推进中国经济结构增长方式改变方面都发挥了重要的作用，所以在思考创新型企业成长壁垒的同时，作为体育公司我们也在思考体育公司怎样突破自身成长的壁垒，我想在下一个环节跟大家分享一个公司，这也是我们07年12月份体育策略转型获得成功的体会，结合企业和体育机构两者之间的商业模式创新，我会借这个机会跟大家分享一下我们的体会。

　　廖梓君（君盛体育管理有限公司董事长，圆桌主持人）：创新型企业突破成长的壁垒，在哪些方面来突破？无外乎第一是在商业模式上，第二是在核心技术上，请欧宝黄总谈一下您参与过的某一个企业商业或技术上的创新，能够为企业赢得竞争力，获得持续的发展？

　　黄煜：其实创新企业我们分成两大类，一类是技术型创新企业，欧宝主要关注医药行业，在医药行业当中，技术创新型企业成功的案例少之又少，更多的时候是想有没有可能通过商业模式的创新实现企业价值的提升和挖掘我想从江西博雅这个案例来做个分享，我们在2007年12月完成了对江西博雅的控股性体育，当年它的利润是700万，净资产是4600万，从今年的情况里看，它去年的业绩达到了6500万，净资产将近7个亿，市值将近25亿。江西博雅是比较传统的医药行业，短短几年发生这么大的变化就是得益于商业模式创新，这也是欧宝的商业模式创新带来的变化，我把它称之为双核模式，我相信在座很多朋友使用电子产品时都会很喜欢双核产品，比如双核的手机，双核的笔记本，因为双核带来的是稳定高效，我们创造的双核概念就是金融资本和产业资本的有效结合，它包含三个要素，第一个是产业资本，首先要有一批或者有一个精通于产供销的团队，其次是要有熟悉金融市场甚至资本市场的团队，它所提供的不仅仅是资金，还有对资本市场的理解，比如欧宝对法人治理结构的研究和体会比较深刻，有了对法人治理结构的深入理解之后，我们再想办法把这两个团队进行黏合，它不是简单的相加，而是有效地整合在一起，整合在一起的体会就是我们这五年来最大、最宝贵的财富。

　　除了江西博雅之外，最近我们还收购了一个中药企业，我们会把商业模式复制到这个企业当中。在化学原料药领域我们也有通过的准备，我们觉得这个企业的团队非常优秀，但是企业面临着成长的瓶颈，它缺乏系统的思考能力，也缺乏渠道和后续营销能力，我们正在跟他们接洽，现在已经进入商业谈判模式，我们准备以控股的方式对它进行体育，体育之后再通过一定的机制设计把我们控股的股权返还给团队，获得共同的收益，这就是欧宝所倡导的双核商业模式，如果在座的是创业家的话，我想这种模式最大的体会就是现在这个社会比的是快，比的是速度，在资本市场的对接当中，最近很多案例都显示出很多资本产业中的冲突非常多，作为创业家来说，你应该以更好的心态和资本对接，通过机制的有效设计，获得双方的共赢，这是最大的体会。

　　廖梓君：外部因素和内部因素，集合起来是综合的判断，就是判断这家企业能否最终持续的发展，问题再往前延伸一步，请在座的四位简单扼要的给听众朋友介绍一下，在您评判一个企业的时候，您觉得这些企业必须具备什么样的关键要素，才能够获得PE机构管理资金的青睐？最重要的要素是什么？

　　黄煜：中国有句古话“做事先做人”，欧宝主要做健康医药行业的体育，不同阶段我们对团队考核的侧重点是不一样的，比如说你是一个初创型企业，我们关注的点是你的研发能力，如果你是成长型企业，我们关注团队的销售能力，到了扩展期就是综合的整合能力，不同的阶段有不同的特点，但是有一点核心是不能变的，也是我们在企业体育当中一直关注的，即团队协作能力和学习能力，这两个能力很容易被挖掘出来，比如我们体育一个企业最起码有不下五次的见面，在这个过程当中就会对企业家作出基本的判断，今天在座这几位每一年的体育不会少于一百家，其实每一个企业都有自己的毛病和短板，如果他有很好的协调能力和协作精神的话，是可以在跟体育机构的互动过程弥补自己的短板。比如说在股权设计方面，不要认为只有控股才是创业成功，其实我们有很多不控股但创业成功的案例，比如最早的万科，你不能说王石创业不成功，但他在万科所持有的股份比例非常少，马云在阿里巴巴持有的股份也非常少。我觉得要把自己的短板和别人的长处结合在一起，这是我们考虑的核心点。

　　廖梓君：我还有一个问题想请在座几位老总和大家交流一下意见，今天我们的主题是今后有希望到创业板上市的公司如何能够突破成长的壁垒，刚刚谈到的是自身的壁垒，还有一方面是企业所处的外在环境，比如说经济下滑、企业生存空间受到挤压的时候，政府能够做些什么，你们有什么建言？由于市场劳动力成本的上升和国际市场的不景气，企业普遍遇到了经营利润下滑的情况，在这一关键时期，在企业如何赢得持续发展动力上面政府能做些什么？

　　黄煜：我完全同意上述两位嘉宾的观点，其实在未来全球化的竞争当中，核心者是创新型企业，只要政府能够围绕着创新企业的培育就能做大量的文章，中国的七大新兴产业当中，我们基本上和全球化基本上处在同一起跑线上。宏观政策面年初定的是调结构、稳增长，刚刚进入下半年马上就转入稳增长调结构，政府的转向就像这几天深圳的天气一样，很难持续的传递信息。

　　我只讲一条建议，把股权体育上升到国家的战略高度去培育，通过企业微观的创新来促进中国经济的良性互动，直接体育、股权体育就是一个很好的推手。