9月28日，主题为“企业文化的精髓与管理实践”的2016欧宝第三届总裁研讨会在深圳顺利召开。本次会议上，欧宝体育集团邀请了领教工坊创始人肖知兴董事长，原华为党委副书记、中科大研究生院副院长朱士尧教授就企业文化建设，向欧宝体育的企业领导人传授理论知识。

      在教授们结束授课之后，澳优、鑫诺美迪、博奥赛斯、平光制药、生物谷、博雅生物、安诺优达等企业的高管们登上讲台，结合自家企业文化建设的实际，分享实战经验。来看看他们是如何结合企业发展，不断建设完善企业文化的。

      同时，欧宝体育集团董事长蔡达建、欧宝体育集团首席战略官曾小军、肖知兴教授、朱士尧教授作为点评嘉宾，对大佬们的分享一一发表观点。

澳优董事局主席颜卫彬

澳优：做中国营养业界的华为
      我们公司成立于2003年，在成立之初就创立“澳优法则”作为行动指南。

      2015年，借12周年庆这个机会，把它作为企业发展历史的分界点，利用这个机会对历史进行检讨，对贡献员工褒奖，邀请离职员工参与体现尊重。将原来狼性的销售文化转为心怀仁、思维优、行为雅的团队文化。

      我们对企业的发展战略进一步梳理，确立了三步走开启黄金十年战略。在这个基础上，我们对原有的“澳优法则”进行更新，确立了“诚信可靠、执行力强、勇于承担社会责任、不断创新、质量至上、团队合作、尊重、国际化、致力于婴幼儿营养事业”的新法则。
      几年来，我们通过市场营销和品牌建设，依托互联网＋，拥抱渠道，精准服务消费者，从一个卖产品的公司，变成为客户进行营养管理的公司，实现更多价值的创造，黏合客户在周边，学习如何做事情，如何来开发客户。同时，以澳优大学为平台，夯实组织建设及团队建设，提高员工素质，优化组织业绩，营造卓越文化。
      通过几年努力，我们的事业部结构以及团队面貌焕然一新；业绩和市场口碑均大幅提升，业务更具本核心竞争力——2016年1-6月，澳优销售额大大12.51亿元，净利润1.01亿元。实现了境外品牌公司并购及境内营销平台的布局。
      我们的梦想是，做中国营养业界的华为。

点评：

朱士尧：澳优重新梳理了愿景和使命，并邀请企业员工一起来制定。营养界的华为是可以做到的。
蔡达建：三届总裁会澳优都参加了，每年的变化都特别明显，短短两年多的时间，今天的交流听下来，感觉到的变化令人吃惊，今天关于企业文化梳理的思路，和肖教授的思路暗合。

鑫诺美迪CEO刘沛

鑫诺美迪：客户至上，融合共赢
      鑫诺美迪的文化基因是“do better”，这两个单词在企业文化管理中，起着非常重要的作用。我们的核心是，企业是人才载体，企业的发展是人的发展过程。如果人的发展速度跟不上企业的发展，将面临淘汰。我们重视的是，要“做人”的人还是“做事”的人——老好人需不需要，只会“做人”的人我们是不欢迎的。
      鑫诺美迪在文化建设中，推行“权利下放，数据向上移动”。权利向中层下放，因为中层骨干是文化的方向。重要的数据向管理层移动，作为管理者，必须掌握企业研发、经营的重要数据，才能在决策中做出准确的判断。
      我们的核心价值观有两句话：客户至上，融合共赢。
      客户至上，是指患者的需求，客户的需求是驱动我们发展的根本动力；不能盲目陷入技术意淫的狂欢中，而是要考虑，研发的成果，是不是能在产品应用上有所突破。
      融合共赢，对象是人，企业的客户、伙伴。企业和企业人的共赢，尊重是基础，我们的使命，提供更多的产品，满足患者需求，这是我们的出发点，也是最基本的工作方式。

点评：

朱士尧：基本上跟华为符合，现在梳理的相当好。
肖知兴：战略求异，管理求同：只要看到别人好的地方，勇于学习。企业传播其实蛮艰难，为何要费那么大的管理资源去传播，因为背后是利益，所以你要用最标准的打发去推广，做企业一定要用自己的语言，越标准的方法效果越好。 
蔡达建：鑫诺就处在求变和升华的过程中，很多东西还未成型，他内心有很多的困惑和问题，才会求助于阅读和观察，我能从他们身上感受到更多的渴望，这个欲望非常强烈，我能从新团队身上都到这种东西。

博奥赛斯董事长栾大伟

博奥赛斯：创业公司也要凝聚自身的独有文化
      博奥赛斯成立于2010年，位于天津市东丽开发区，是一家专业研发、生产和销售化学发光免疫分析仪器和试剂、POCT仪器和试剂及质谱检测试剂的高新技术企业。目前有340多位员工，拥有95种试剂和11种仪器，和360家医疗机构建立合作伙伴关系。

我们的企业文化建设刚刚起步，现阶段我们对企业文化的认识较为模糊，未完全提炼出符合自身的整套文化如：缺少努力目标、价值观、思维方式等。企业精神文化只停留在少数管理者和员工思想，无法形成全体员工都共同信守的核心价值观。
      按照计划，2016年下半年，文化建设将进行提炼和组织准备；2017年上半年至2018年，企业文化建设进入全面推进阶段；2018年以后，企业文化建设维护阶段。

我们的文化制度如何建设？我们将从人员、资金、制度各方面保证企业文化建设的落实；收集来自员工和社会公众的反馈信息，不断改进企业文化，关注社会环境的变化，评估环境变化对企业文化的影响，使企业文化适应环境的变化。

点评：

肖知兴：博奥赛斯的分享中，还专门找了很多理论知识，准备的很充分。不过在企业文化建设，要更多地结合自身的实际，来分析问题、解决问题。

平光制药总经理王伟

平光制药：平光的经营实践与文化息息相关

      平光制药已经有20多年的历史，企业文化建设仍在摸索之中，相关内容仍是一些朴素的碎片，缺乏系统提炼和专业梳理。我们理解的企业文化建设，源于平光对企业的理解，平光的经营实践与文化建设息息相关。
      分享、包容、尽责、向上、创新、试错，是平光制药企业文化的核心内容，从而实现平光制药成为中国先进的心脑血管领域的创新型企业之目标。
      分享体现在，我们平光制药100余个股东，最大股东的股份10%；得益于包容，团队始终能够保持凝聚力，除了董事长、副董事长、生产副总三个人，平光制药管理层都是2012年之后加入的，新老和谐的关键在于相互包容；也得益于创新，平光制药才能成功转型，我们之前的主营业务是普药，主要营利模式是商业分销；平光制药现在的主营业务是新药，主要营利模式是医院纯销；近期，随着医改的不断深入，商业分销日渐萎缩，如果没在政策收紧之前完成转型，企业现在就非常危险了。
      今后，我们将继续秉承开放的心态，在经营实践中不断丰富它，继续保持“脚上有泥，手中有书”的优良作风，不断完善它。

点评：

肖知兴：企业文化的推动，需要很多管理资源的投入。以阿里巴巴为例，它在价值观的捍卫方面投入了大量的精力，强化规则的约束力。企业文化难的在于制度化建设，规则的不健全容易导致法不责众。
曾小军：之前曾学习过宝洁的管理体系。宝洁的一次年会中，有个员工拿了两张奖券，这两张奖券都中奖了。这件事情怎么处理，最终的结果是员工被开除，因为每个人只有一张奖券，他违反诚实诚信，这是公司运营需要维护的基本原则。所以原则性的问题，有点稍微含糊的地方就不行。

生物谷副总经理赖小飞

生物谷：青春期企业如何建立文化价值观？

      生物谷成立于1999年6月，2012年11月完成股份制改制，2015年8月11日新三板挂牌，是集灯盏花系列药品的研究、开发、生产、销售为一体，致力于心脑血管疾病防治领域的专业化高科技制药企业。
      生物谷1999年成立，2000年确立企业品牌，并在2009年启动了第一轮的文化建设，但是的企业文化以创始者的理念为主。去年，生物谷又启动了新一轮的文化建设。在这一次优化中，更多地糅合了企业员工的理念。
      我们对自己的诊断，生物谷所处的极端，属于企业的青春期阶段。由于规模的迅速扩展，处于青春期的企业往往会面临管理滞后的问题；而新的管理体系建立，与企业既有的运作风格产生矛盾，因此必须从意识上开始转变，建立健康的企业文化，引导管理变革的实施。
      青春期该怎么做？在市场的发展初具雏形后，首要任务是提升“程序力”，即按照程序做事的能力；在企业文化上，应强调执行力的打造。
      基于此，我们树立了生物谷的愿景、核心价值观、人才观等一系列企业文化要素。

      我们的愿景是“集优质植物资源，做慢病防治领军企业”。使命是“关注高位人群，守护生命健康，提高生命质量”。企业精神定位于“专注专业”——这是一个民营企业在自己的专有领域，做到行业领军的必须要素。核心价值观为“市场为先、善于协作、勇于担当、敢于超越”。人才观为“认同文化绩效说话；为想干事的人，提供机会；为能干事的人创造平台，让干成事的人，实现价值”。市场观为“以市场成长为中心，提升市场占有率，一切为市场，市场为先”。

点评：
肖知兴：战略求异，管理求同，企业树立了使命、远景、核心价值观等一系列要素，最难最难的是把核心价值观的行为标杆做考核，创造价值观最核心的流程。

博雅生物董事长徐建新

博雅生物：企业文化建设贯穿发展全过程

      博雅生物从成立一直到2007年，由于经营、资金方面的压力，一直没有专门去做企业文化。2007年欧宝体育博雅，蔡达建董事长也提醒我们关注企业文化这个方面。2008年我们开始做这个事情，当时琢磨了很久，结合博雅的实际情况，提出责任、专业、进取、高效这八个字作为企业文化，进取、高效主要是针对员工提出的要求，责任的提出，是基于我们药企的性质，要对患者、社会负责，专业则是针对制药这个高科技行业，需要从业者的专业水准。这八个字不是挂在墙上的文化，而是要切切实实落到实地。

      从提出“责任、专业、进取、高效”到现在，已经过去了8年。这8年我有一个真切的感受，这八个字很容易读懂，但实际上推行起来，真正形成企业价值观的过程非常困难，感觉就像是一个人性格的修炼，虽然有些成效，但做起来却并不容易。我的感觉是，文化的推动非常的艰难，需要我们更多地思考。

安诺优达创始人、首席运营官梁峻彬

安诺优达：我们最大的特征是批判性思维
      安诺优达2012年成立，经过了4年多的时间，现在员工有800多人，在基因测序这一块做到了行业第四。

      安诺优达一共有三个创始人，我们的企业文化跟三个人的性格有很大关系。在做事方面，公司内部基本上就是务实，不去讲过多漂亮的话。我们最大的特征就是，大家都有批判性思维，不会去盲从大流，也不会去盲目崇拜权威，对行业和公司发展有自己独立的思考。
      我们的价值观是快乐，在我看来快乐就是第一位的。另外，安诺优达崇尚简单的工作氛围，杜绝办公室中的小团体。这是安诺优达比较具体的一些文化范畴。