来源：今日头条  分享人：欧宝执行合伙人 王海蛟

建立股权体育的医疗领域生态圈

      欧宝体育集团是一家聚焦于医疗健康领域的体育机构，于2001年成立，现在是中国医疗体育领域前五强。
      2012年时还是完全聚焦于医疗领域。目前我们管理的资产规模大概是100亿左右。其中，体育医疗的项目有30几个。这些医疗项目当中有比较知名的，像深圳的迈瑞医疗已经在纽交所上市，江西的博雅生物在创业板上市。还有一些是在并购退出的，比如像众安康、陕西方舟。
      还有一些还没有上市正在创立筹备期的产业，比如说我体育的安诺优达、鑫诺美迪、博奥赛斯，中成药及中药饮片广印堂、医疗器械领域的贝斯达、仿制药领域的晨牌制药及天煌制药等。
      通过多年的努力，欧宝已经初步建立起了一个股权体育的医疗领域生态圈，这个生态圈对于我们已经体育的企业和即将体育的企业非常有帮助。
      这个生态圈基本上包括了几个层面的内容。
      第一个层面是战略引领，也就是说欧宝集团会把已经回馈的企业的总裁和董事长组成“CEO俱乐部”，每年会召开一次总裁峰会，就当下的环境对医疗领域的企业的影响进行探讨；
      第二个层面是进行企业的战略梳理和战略引导，帮助企业进行发展战略上的梳理；
      第三个层面是具体到我们的资本、人才、资源与企业的对接。
      资本对接方面，在我们欧宝体系内，包括从做VC阶段体育、到PE到并购阶段的体育，我们的资金都能够对接。还有一个是欧宝集团体育的“爱健康互联网金融”平台，对被体育企业提供通过股权质押的方式完成暂时性的债务型融资，所以在体制内实现了投贷联动。
      而人才的对接，在于我们本身自有的研究部门，有比较广泛的人力资源网络，能够帮助我们的体育企业引进特殊的人才。
      而资源对接分为两方面，一方面是为大家提供资源，另一方面是被体育企业之间互相提供资源。比如说，你的客户可能会是我的供应商，相互来讲可以促进自己的销售系统。经过这么多年初步搭建的体系，得到了我们体育企业的认可，他们本身在这个体系内可以互相找到自己上下游的合作伙伴。

体育兴趣在于器械和服务

      我有10年行业内的工作经验，6年产业工作经验和4年体育经验。在复旦大学生物学硕士毕业后，有6年的时间参与一个项目的创业当中，主要是诊断设计及仪器的研究、开发、生产和销售。
      我也经历过从研发到市场到销售到公司管理每个岗位的训练，最后公司成功被收购。之后近4年的时间从事体育业务，同时攻读复旦大学生物学MBA。
      我在医疗领域的体育兴趣在于器械和服务。进入欧宝集团后，我发起了两个基金，一个是我们自己的新三板基金，已经完成了一个亿的体育规模，现在进行二期资金的募集；第二个是我们和上市公司迪安诊断合作的诊断产业基金。迪安诊断是我们的体育人，我们在进行诊断产业的布局，包括诊断产品和服务。这个基金现在还在体育期。
      我已经完成了三个体育项目，一个是天津博奥赛斯生物科技，第二个是北京安诺优达基因科技，第三个是北京鑫诺美迪，都是集中在诊断产品和诊断服务的领域。
体育企业的核心竞争力   
      医疗大健康是一个非常广阔的领域，我们应该从细分的角度去探讨，我们用一个技术名词“颗粒度”的大小来讲。
      从大的颗粒度层面进行区分，医疗健康包括了医疗服务、医疗器械和医药。随着移动互联网的发展，有人提倡移动医疗，但在我的细分体系当中，我会把移动医疗归类到医疗服务的领域中，因为说到底还是一种服务形式的改变。
      医疗服务包括移动医疗和非移动医疗。非移动医疗就是传统的医疗服务体系，如公立医院、民营医院、专业的连锁检测机构、特殊的第三方服务机构，还有对医院进行后勤管理上的比如曾经合作过的众安康和远程医疗也属于医疗服务的范畴。
      公立医院分为专科医院和综合医院，民营医院分为专科医院、综合医院连锁和非连锁各种业态。光医疗服务就有不同的细分子领域，应该使用不同的策略进行体育，大部分领域都是有机会的，只是需要匹配不同的策略才能产生效果。
      举个例子，很多大型的体育机构已经参与进去公立医院的体制改革，通过改制使他们可以发挥特殊的优势。但是公立医院改制会面临很多问题，比如“人”“财”“物”三方面的问题。
      首先“人”。公立医院的职工是否能接受事业单位编制的身份转换。
      其次 “财”。大部分公立医院的收入很高，但是到了年底年终结算时发现略盈或者略亏，大量的资金在中间环节被消耗掉了。那么在体育公司盈利的角度上，会加强对医院的财务管理，这是利益方面的调整。
      最后“物”。公立医院会采购一些大型设备，但是体育公司会评估是购买设备还是购买服务才会带来更好的效果。
      当面临这些挑战的时候，对公立医院和对民营医院的策略是完全不一样的。民营医院无论是单体的、连锁的、综合性的还是专科性的，都有不同的体育策略。
      简单来讲，我对医疗服务、器械和医药三个领域的划分，有初步的意见或者说策略:
✔在器械领域，我们关注于成长期体育机会；
✔在医药领域，更关注于并购体育机会和创新药体育机会；
✔在医疗服务领域，我们更关注于专科连锁医院，以及这种连锁化的业态的体育机会。
      在医药领域，为什么我们更多地认为是在并购和创新这两方面的体育机会呢?我在财经日报21世纪新闻报道的采访中介绍过，在去年的时候在医监领域发生了很大的调整和变化，比如说仿制药的一致性评价，大大提高了进入的门槛，过去某种剂型或者规格的改变都是独家品种以后可能都没有这样的机会了。
      对现在的从业者如房地产生产商，你可能面临的问题是生意越来越难做了，这意味着在全行业的利润率整体下降的情况下，只能通过并购提升个别单体的利润率。
      也就是说，通过并购提高行业的集中度，然后让少数企业集中大量利润，进入我们刚刚所讲的另一阶段，而不能只停留在仿制药上，而应该是创新药的研发上，就是我们所讲的医药创新。
      经过多年的积累，中国有很多的医药企业进行了创新，例如恒瑞医药、扬子江和江苏正大天晴。他们在完成积累后进行了创新药的研发，并且横瑞医药已经开始许可海外的厂商进行销售和专利授权等，说明30年改革开放积累的医药的体制已经让少数企业具有了创新能力。
      我们对医药行业体育机会的理解是，要体育这个企业的核心竞争力。
      按现在来看企业的核心竞争力一方面是低成本，另一方面是差异化，这是所有行业最后的发展结果。企业要想获得低成本，那么最重要的前提条件就是进行规模化，因此并购可以给企业带来低成本的竞争优势。
      而差异化来源于创新，所以创新药企业也有体育机会。由于中国医药产业体育链条的不完整，没有很好的推动机制，所以创新药并不容易。虽然中国有新三板，但是相对来讲难度还是比较大的。毕竟大家对于创新的接受程度、理解程度以及评估能力还是不足的。
      所以比较起来可能在后一段的并购体育上更容易有机会。并且现在由于短期来说会有一些调整，战略新兴板没那么快可以推出来，就导致了很多上市公司有一个两至三年转型升级的机遇期。那么可能上市公司会具有更高的价值，也更有意愿出较高的价格，进行比较优质的资产并购，而医疗大健康就是优质资产的领域。
      按照这个趋势，欧宝集团在今年推出了30亿规模的围绕医药领域的并购产业基金，专门体育那些上了一定利润规模又有意愿出售控股权或者愿意出售比较大的股权比例、再或者希望引进专业体育人占到二股东的地位的项目，从而来帮助这些企业更加明细化、聚焦化和流程的改造，以及整个业务能力的提升，再获得并购推出或者独立上市的机会。
      而我刚才提到在器械领域我们更关注是成长期，是因为整个器械行业的增长速度远远超出了医药工业的增长速度。而器械并购的机会非常少，更多的成长期就是我们注入资金让企业发展的速度更快，超出行业平均增长速度，这是传统的PE、VC的体育机会。
      在我们看来，医疗服务领域短期内的机会点不是很多。目前还没有哪家公司能够针对中国的医疗服务市场做一个可以复制的体育模式，因为说到底还是由于医改政策的不确定性。
      医疗服务里面大头是医院，而医院的定位一直在发生着变化，就是它究竟是一个公益性机构还是盈利性机构呢。由于它的定位一直未能确定，所以这个体育机会很难把握。可能大家都在探讨像复星和华润他们都已经参与到公立医院的改革。还有一些机构参与到这种民营连锁医院的体育，包括少数的像凤凰医疗和爱尔眼科已经实现了上市。可能从已经上市的标的中分析到连锁专科医院有很多机会，尤其是民营的。
      另外抛开这三个领域来讲，我们还有一种体育策略，就是产业体育策略，聚焦于某个细分领域，深挖这个领域的早期到中后期阶段，当然这个是基于你对产业的理解。比如说我和迪安诊断共同发起诊断产业基金，是基于我个人包括迪安对这个产业的理解，形成了相应的合作策略，从早期的VC项目一直到后期的并购项目的一路布局，这是一个有竞争力的优势。
      简单总结就是，虽然医疗健康领域是一个大的市场，但是靠过去那种PE、VC赚一个价格差，上市前是10倍的市盈率，上市后就获得20倍或30倍的高额回报的一个阶段，现在的体育环境是不适用的。
      医疗健康领域体育更需要精耕细作和有耐心，这个有耐心是指，这样领域的体育很难讲会给你带来很大的惊喜，但是也很少会让你失望。